LA FIGURA DEL PROFESSIONISTA TRA CONOSCENZA AZIENDALE ED INFORMATICA IN UNA VISIONE PROSPETTICA

Le tecnologie, con le loro molteplici forme e funzionalità, andranno ad impattare sui molteplici ambiti della vita quotidiana delle persone, dei professionisti, delle aziende. La capacità dei manager di “utilizzare” al meglio le nuove tecnologie digitali e sfruttarne le opportunità impone modelli di business che presuppongano, evidentemente, ampie competenze di carattere informatico e che completino quelle consolidate di carattere economico-aziendali.
Ci si chiede: come cambia la figura del professionista in azienda? Su quali campi è chiamato a scendere in gioco?

CONSULENZA DIREZIONALE: A COSA SERVE ESATTAMENTE?

Capita spesso che mi venga chiesto cosa sia esattamente la consulenza Direzionale. Trovare una definizione esaustiva non è facile, a me piace spiegarlo partendo dalla descrizione dei consulenti di Direzione come esperti addestrati a risolvere problemi complessi ed escogitare strategie economiche volte a migliorare la salute finanziaria e operativa dell’organizzazione dei loro clienti.   Per far sì che clienti selezionino i consulenti in modo più saggio e si aspettino più valore da loro, ho elencato, in modo gerarchico i sette obiettivi che una consulenza Direzionale può aiutare a raggiungere. La capacità di perseguire questi risultati dipende dall’abilità con cui viene gestita l’intera relazione di consulenza da entrambe le parti. Ne consegue che se da un lato i consulenti, con il loro lavoro, sono chiamati ad individuare, superare o eliminare qualsiasi ostacolo che impedisca il miglioramento dei risultati dell’impresa e qualunque problematica che ne causa criticità, dall’altro le imprese clienti devono essere disposte a sperimentare nuove procedure e strumenti di gestione. 

ECCO I 7 OBIETTIVI FONDAMENTALI DELLA CONSULENZA DIREZIONALE:

1. Fornire informazioni                                                                                                                                             

Il motivo più comune per cercare l’assistenza di un consulente è ottenere informazioni: un proprietario d’impresa potrebbe voler sapere come risolvere una problematica cronica oppure in che modo affrontare una specifica difficoltà. Capire, per esempio, perché gli utili faticano a crescere o perché diminuiscono, oppure se acquisire o cedere una linea di business o ancora come e se conviene fare determinati investimenti per sviluppare l’azienda. Alcune persone mi chiedono: “Perché queste aziende non lo fanno da sole?” La maggior parte non è in grado, per mancanza di strumenti e risorse, di sviluppare i dati internamente. Inoltre, i consulenti possono offrire una prospettiva esterna e imparziale al problema e dedicare tutta la loro attenzione alla risoluzione.

“I dirigenti in grado di determinare con precisione le cause dei loro problemi non hanno bisogno di un consulente di direzione”

2. Definire il problema                                                                                                                                 

Chiunque abbia esperienza nella consulenza Direzionale ti dirà quanto sia importante definire chiaramente il problema da affrontare così da poterne individuare le cause e decidere il miglior approccio da adottare. Capita spesso che il cliente abbia una percezione distorta delle sfide che sta affrontando e che le spieghi presentando informazioni contrastanti. È responsabilità del consulente aiutarlo nella definizione del problema stesso esplorando il contesto in modo che definizioni più utili emergano naturalmente man mano che procede l’analisi. Anche il cliente più impaziente sarà probabilmente d’accordo sul fatto che una soluzione al problema sbagliato non è una soluzione utile.

3. Diagnosi efficace    

Gran parte del valore dei consulenti di Direzione risiede nella loro esperienza come analisti: nella capacità di trovare risposte esaustive alle reali preoccupazioni del cliente e di implementare soluzioni basate sui dati. Cosa significa questo? Invece di fornire risposte generali ai problemi da affrontare, i consulenti attraverso l’applicazione di avanzate tecniche ed il supporto di una strumentazione performante, raccolgo i dati, li analizzano e basano le loro soluzioni su questi dati. Un approccio basato sui dati è il modo migliore per affrontare un problema in modo obiettivo ed efficace. È anche il modo migliore per proporre soluzioni facili da comprendere per il cliente.

“Si tratta di elaborare strategie su misura fondate su informazioni quali-quantitative piuttosto che perseguire visioni o sogni generici.”

4. Raccomandare azioni                                                                                                                                  

Il passo più importante nella consulenza Direzionale è presentare raccomandazioni in un modo che siano facili da capire. Nei rapporti lavorativi di maggior successo, le raccomandazioni formali del consulente non dovrebbero contenere sorprese, poiché, se i clienti partecipano al processo diagnostico, non solo riescono a riconoscere il loro ruolo nei problemi, ma iniziano perfino ad attuare le azioni correttive senza attendere raccomandazioni formali da parte del consulente.

5. Implementare le modifiche

Una consulenza Direzionale ha successo quando convince il cliente ad agire. Per questo motivo, la configurazione del consulente che consiglia e del cliente che decide se e come implementare le correzioni, è per molti versi semplicistica e insoddisfacente. Alcuni sostengono che se il consulente aiuta a mettere in pratica le raccomandazioni assume il ruolo di manager, a mio avviso coloro che considerano l’implementazione esclusivamente come una responsabilità del cliente hanno un atteggiamento mancante poiché le raccomandazioni che non sono implementate o attuate male, sono per il cliente una perdita di tempo e denaro.  

6. Facilitare l’apprendimento del cliente                                   

Con un forte coinvolgimento dei clienti nell’intero processo, il consulente avrà di modo di identificare i bisogni di apprendimento dei membri del management. Alcuni potrebbero dover acquisire competenze complesse ed è il consulente attraverso l’esperienza guidata nel tempo a poter offrire opportunità di apprendimento su metodi di pianificazione del lavoro, processi di definizione degli obiettivi e così via. 

7. Efficacia organizzativa                                                       

Promuovere l’efficacia organizzativa significa contribuire all’efficacia complessiva dell’azienda affrontando problemi immediati e circoscritti con sensibilità ai loro contesti più ampi. Questo può sembrare un obiettivo troppo vasto, ma un professionista che si possa definire tale, si occupa dell’azienda nel suo insieme anche quando l’incarico immediato è limitato. Mentre risolve le problematiche del cliente su un’area specifica di lavoro, il consulente dovrebbe controllare anche ciò che sta accadendo altrove. Mentre lavora su questioni attuali, dovrebbe anche pensare alle esigenze future.

ANALISI LINEE DI PRODOTTO: COME AUMENTARE GLI UTILI DI UN’AZIENDA

Il compito di un imprenditore è massimizzare le opportunità di business dell’impresa, concentrarsi su un numero limitato di obiettivi ed escludere quelle attività commerciali prive dei margini adeguati. Nella maggior parte delle aziende sono presenti una o più linee di prodotto o gruppi di prodotti che contribuiscono alla sua crescita e al successo e altre che la trascinano verso il basso. Molte le amministrazioni, dotate di un sistema incompleto di analisi, svolgono, loro malgrado, uno scarso lavoro di allocazione dei costi che impedisce al management di vedere le perdite di marginalità che l’impresa sta subendo. Questo succede perché le spese generali delle vecchie e delle nuove linee di prodotti vengono erroneamente addebitate allo stesso importo proporzionale, sebbene le linee aggiunte più di recente costino molto di più per il loro avvio. Così facendo si sottovalutano i profitti sulle vecchie  linee e si sottostimano i costi per far emergere quelle nuove, con l’effetto di incoraggiare nuovi progetti costosi, ottenere un peggioramento dei risultati attuali e in ultimo, causare all’impresa criticità e problematiche di gestione.

PAROLA D’ORDINE: ANALIZZARE LE LINEE DI PRODOTTO

Per fare la differenza ci vuole un studio attento che preveda un’analisi separata di ciascuna linea di prodotto. È qui che si gioca davvero la partita. Se la società possiede un sistema di controllo all’avanguardia, che include un apparato dedicato all’analisi delle linee di prodotto, l’imprenditore avrà a disposizione informazioni specifiche: dal prezzo di vendita, ai relativi costi allocati correttamente al primo margine e al secondo margine. Le variazioni di prezzo e o di costo, con il relativo raggruppamento dei vari prodotti in aree di business, forniranno l’esatta condizione sullo stato attuale dei ritorni economici dell’azienda. Tutto ciò permetterà di valutare, a seconda delle variazioni riscontrate, lo spostamento del break even point e di identificare con certezza quali prodotti o linee siano da correggere o eliminare e quali producono la necessaria marginalità.    

ANALISI LINEE DI PRODOTTO: COSA DEVE SAPERE UN IMPRENDITORE?

Nello studio delle linee di prodotto, la Direzione dovrebbe porsi alcune domande di base. In questa sezione, ne discuterò cinque.

1. Il volume delle vendite del prodotto o della linea di prodotti sta aumentando o diminuendo?

ll ciclo di vita dei prodotti o delle linee di prodotto nella PMI dura mediamente da 5 a 15 anni: a determinarne la vita e la morte sono la domanda e l’offerta del mercato. Quando le vendite risultano essere in ribasso significa che il ciclo di vita del prodotto ha raggiunto la fase di declino pertanto l’imprenditore non dovrebbe spendere risorse nel tentativo di risollevarle. Investire su un prodotto che si inizia a vendere meno, potrebbe essere dannoso non solo per il prodotto in sé, ma anche per il resto dell’azienda che verrebbe appesantita a livello di costi: il problema non diventerebbe solo economico, ma anche finanziario perché i soldi investiti non ritornerebbero indietro. Inoltre, se il sistema dei costi esistente nella società dimostra che un prodotto non è redditizio significa che non è più possibile intervenire sul prezzo di vendita di quel prodotto perché ha superato la fase di maturità del suo ciclo di vita e rianimarlo sarebbe inutile. I soldi dovrebbero essere spesi per un prodotto in fase di crescita o di rivitalizzazione per far sì che il margine, probabilmente già buono, possa essere aumentato ancora di più.

2. Qual è il primo margine di vendita delle diverse linee di prodotto?

Per “primo margine” si intende la differenza tra il prezzo di vendita e il costo totale di trasformazione e di distribuzione ovvero tutti quei costi necessari per produrre e vendere il prodotto. Non esiste una regola fissa per determinare se un primo margine sia soddisfacente o meno, in generale, però, possiamo affermare che nel settore manifatturiero delle PMI, se si vuole ottenere un profitto di almeno il 10% sulle vendite, il primo margine non dovrebbe essere inferiore al 35% e preferibilmente ben superiore al 45%. Se il primo margine è basso, a meno che non si possano aumentare i prezzi di vendita, bisognerà affrontare una lunga partita per riuscire a ridurre i costi di produzione. Attenzione però che l’impresa potrà scendere in campo e battersi per ottimizzare i processi operativi di produzione una sola volta: tagliati i costi in eccesso, non resterà più niente da limare.

3. Cosa pensano i clienti di ogni linea di prodotti, del prezzo, della qualità e del servizio della tua azienda?

L’imprenditore ha spesso un’idea della qualità dei suoi prodotti non veritiera e diversa da quella del cliente: unica entità che a tutti gli effetti determina ciò che è di qualità e ciò che non lo è. L’impresa dovrebbe attribuire in modo oggettivo la qualità dei suoi prodotti attraverso un calcolo: il prezzo medio mix dell’azienda diviso la quantità di prodotti venduti. Ciò significa che la qualità dei prodotti può salire e scendere in funzione delle attività svolte dall’azienda ed è la relazione tra il prezzo di ogni prodotto venduto e i suoi costi a determinare l’importanza del prodotto per l’impresa. A questa analisi va sicuramente abbinata l’analisi dei competitor e quindi la determinazione del posizionamento dell’impresa nei loro confronti.

4. Il reparto vendite determina il prezzo?

Se è così, si può scommettere che i prezzi sono troppo bassi. I venditori raramente credono di poter ottenere prezzi di vendita più alti finché non gli viene imposto dal management. È sorprendente quanto spesso il cliente pagherà di più senza quasi nessun reclamo, nonostante tutti gli avvertimenti da parte del venditore che alzare il prezzo sia un suicidio. Il prezzo giusto di vendita è la risultante dell’analisi dei costi elastici, anelastici e dell’utile che l’imprenditore si prefigge di avere ed è compito del controllo gestione quello di trovare la mediana più equilibrata tra il prezzo di mercato e la marginalità adeguata per produrre utile. 

5. Il programma di vendita offre una vasta gamma di opzioni, offerte speciali e extra?

È certo che i prodotti personalizzati costino all’impresa sempre di più e facciano perdere molto più denaro di quanto non facciano i prodotti standard, quindi, a meno che il volume di vendita non sia abbastanza grande da consentire la realizzazione di alcune economie di scala, faresti meglio a perdere il cliente che li richiede. La soluzione, che molte aziende adottano è quella di aggiungere gradualmente sempre più varianti alla loro linea di prodotti standard per adattarsi alle particolari specifiche o ai capricci dei vari clienti.

Riassumendo: cosa permette di fare un sistema di analisi delle linee di prodotto all’avanguardia?

Un sistema di analisi efficiente non solo fornisce all’imprenditore le risposte a queste domande ma permette di:

  • Evitare di ampliare linee in un mercato maturo cioè linee destinate a produrre perdite
  • Evitare che un’impresa inizi la produzione di una nuova linea di prodotti che al netto degli investimenti necessari per avviarla e dei margini che i mercati a disposizione producono, non consenta all’impresa stessa di produrre utili necessari per avere un ritorno degli investimenti
  • Evitare che una linea di prodotti già esistente inizi a procurare perdite, monitorando le marginalità per prodotto e segnalando quale di queste siano in peggioramento. E inoltre, simulare gli scenari della vendita dei prodotti al fine di determinare in anticipo le azioni correttive come cambiare le linee con bassa marginalità con linee a marginalità più alta
  • Chiudere una o più linee di prodotti non redditizie calibrando sia i tempi che i modi di esecuzione, valutando tutti gli scenari possibili per sostituire le linee dismesse al fine di utilizzare tutte le risorse economico-finanziarie recuperate nella produzione di nuovi prodotti con una marginalità migliore rispetto a quelle eliminate e per tanto a migliorare il risultato finale dell’azienda